改革开放以后，在政府主管部门政策推展之下，我国建筑业在工程项目管理方面展开了大力大胆的探寻和实践中，更加多的企业在大大地创意着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已沦为目前我国工程总承包市场上大力实行的总承包模式之一。

本文对EPC总承包模式下的工程项目管理展开了探究。关键词：EPC；总承包模式；工程项目；管理全面前进工程EPC总承包建设方式，构建工程建设的规范化与国际化，已沦为我们当前面对的一份十分急迫而艰难的任务。EPC管理模式是较为合适的一种管理模式，只有大大对EPC模式展开探寻、总结、分析并不予优化，才能专责协作，全面前进其运营和发展。

一、关于EPC总承包模式的定义、目的及主要模式分类EPC是源于美国工程界的一个固定短语，它是设计(Engineering)、订购(Procurement)以及施工(Construction)三个词的英文简写。设计—订购—施工总承包是仅有对建设工程产品修建而言的总承包方式，是业主项目管理中的一种的组织实行方式，或叫作一种承发包方式。EPC模式即业主把工程项目的设计、订购、施工、试运营任务，使用相同总价或开口价的方式，全部总承包给一家有工程总承包能力的总承包商，由总承包商负责管理对工程项目展开工程进度、费用、质量、安全性管理和掌控，并按合约誓约已完成工程的一种总承包模式。

新中国正式成立后，随着我国建设发展，工程造价管理也逐步有了国家强制性标准，可行性构建了从传统的定额计价模式到工程量表格计价模式的改变，也标志着一个崭新阶段的开始，也引人注目显出了工程管理的最重要起到。工程项目管理是指的组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作展开计划、的组织、指挥官、协商和掌控的过程。通过对合约管理、组织协调、目标掌控、风险管理、信息管理和环境保护等方面的管理构建工程的耗资、质量、工程进度的控制目标。工程项目管理的的组织方式有很多，新型的总承包模式主要有EPC总承包管理、CM总承包Partnering总承包模式。

EPC总承包管理模式(以下全称总承包管理)，是对整个工程的设计、材料设备订购、工程施工实施全面、全过程的管理，它与传统的总分包及总分包在管理模式有所不同，具有它独有的优点及缺点。这里主要讲解一下EPC总承包模式中不存在的问题与对策。

二、EPC总承包工程项目管理模式的内涵、特征、优势EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来已完成的工程项目管理模式，其中还包括设备和材料的自由选择和订购。使用这种模式的时候，业主在招标和议定合约时以总价合约为基础，自由选择EPC的总承包商，EPC总承包商对整个项目的总成本负责管理，它可以自行设计或自由选择一家设计公司展开技术设计，然后采行招标的形式自由选择分包商和设备材料供应商，亦可以充分利用自己的设计和施工能力已完成大部分的设计和施工工作。

1、特征(1)EPC总承包商在项目实行过程中一直正处于核心方位。EPC模式给承包商的主动经营带给机会的同时也使其面对更加不利的挑战，因为承包商需承担更好的风险责任。(2)业主权力不会受到更好的容许。

EPC承包商有按自己自由选择的方式工作的权利，而业主只对承包商的工作展开受限的掌控，一般情况下不不应展开介入。(3)业主更容易管理项目。因全部设计和工程的实行，以至于业主在工程实行过程中的合约管理均由承包商分担，因此对业主来说管理比较非常简单，很大地增加了业主的工作量。2、EPC模式的优势EPC模式的优势在于，业主只必须展开一次招标，自由选择一个EPC总承包商，不必须对设计和施工分别招标，这样既增加了招标的费用，又可以使业主方管理和协商的工作大大的增加，而且由于设计和施工是一家单位，就可以展开有条件的边设计边施工，工程更改也不会适当增加许多，工期较短。

而且对业主来说，另一个优势就是风险主要由EPC承包商来分担。眼下EPC模式的应用于十分普遍，对于那些工期紧，技术简单，而又想减少协商管理和其它工作量的工程项目较为限于。

另外，EPC总承包工程项目管理模式迎合了“小业主，大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，执着仅次于经济效益；业主为了提升项目管理的效率并增加参予力度，必定要执着项目的最后价格并拒绝工期具备更大程度的确定性，对工程造价展开合理确认和有效地掌控不利于合理用于建设资金，提升投资效益，确保有关各方的经济利益。三、EPC总承包模式下的工程项目管理1、工程项目EPC总承包模式下的项目的组织结构创建适合的项目的组织结构，是构建EPC总承包程序化管理的重要途径。项目管理的组织结构一般分成三类，分别为职能型、矩阵型和项目型，职能型的组织结构限于于重复性工作较多或周期长的项目，项目型的组织结构限于于工期紧绷且项目成员更为相同的项目，矩阵型的组织结构则限于于周期较短，成员交流简单的项目。

EPC总承包模式将设计、订购、施工融为一体，多数公司在创建EPC总承包项目的的组织结构时，都使用矩阵式的组织结构，以更佳的构建项目间的资源共享，提升资源利用率和利用能力，提高项目应变能力。在实际应用于中，矩阵式的组织结构又分成强劲矩阵结构和很弱矩阵结构，不论是强劲矩阵结构还是很弱矩阵结构，项目组成员都来自于公司各个部门之中，在项目正式成立的时候重新组建，在项目已完成或终止时退出返回公司各部门，但强劲矩阵结构的项目经理归属于专门的项目经理部，而很弱矩阵结构的项目经理可以来自于同项目涉及的其它部门。一般来说，规模较小，项目较多的公司一般来说使用强劲矩阵的组织结构，规模较小、项目较较少的公司则多使用很弱矩阵的组织结构。

2、EPC总承包模式下的人力资源管理人力资源管理是项目管理的最重要内容之一，作为公司发展的战略资源和第一资本，人力资源可以说道是一个项目的核心力量，对公司参予竞争和已完成项目具备决定性意义。我国企业要参予国际竞争，在EPC总承包模式下，就必需深入研究和分析国际竞争机制，深入分析和研究国际客户的市场需求，去正确认识EPC总承包模式对我国工程项目管理所明确提出的挑战。因此，要构建工程项目EPC总承包程序化管理，就必需在人力资源管理上展开调整，创建起附合EPC总承包模式的人力资源管理策略，还包括的组织结构、人员构成等等，甚至必须细化到技术岗位、检测管理、经营管理、土建管理、施工管理、机电管理、质量管理、计划统计资料、安全性管理等等明确的岗位，详尽展开职责分析、岗位分析、人员素质分析等，具体做到整个项目人力资源情况。

3、建构一套附合EPC总承包模式必须的管理程序EPC总承包模式不同于我国传统的三方制，这种总承包模式下设计、订购、施工等皆由一家公司负责管理，具有其独特的管理标准与制度，如果在EPC总承包管理中仍然使用我国传统三方制为的思想去展开，必定无法符合EPC总承包的必须，既乃是EPC总承包工程项目中，有所不同的公司在管理标准与制度上均不存在一定的差异，这些管理标准与制度牵涉到了社会责任、专利维护、法律法规、宣传推展等多个方面。我国企业在参予EPC总承包工程项目时，必需深入分析和自学有所不同公司的管理制度与标准，这样在参予竞争时才能防止落到合约陷阱，防止给企业带给不必要的经济损失。为此，EPC总承包企业应该创建一套附合国际惯例和涉及法律法规的管理程序，以更佳的符合实践中操作者的必须。一般来说情况下，企业必须为一些反复性的业务和国际性的惯例创建起一套标准化工作程序，在继续执行时工作人员即可以按照编成好的程序工作，以此规范工作人员的不道德，提高工作人员工作的规范性和合理性，使企业在EPC总承包工程项目的管理上能更加有序规范，提高企业的管理水平。

此外，规范化的岗位职能分解成，也是程序化管理的重要依据，只有在规范、科学、合理的岗位分解成下，有所不同层级的管理者才能在程序化模式下密切协作、互相协商，更佳的实施程序化管理标准。4、创建程序化的订购管理模式EPC总承包项目中，牵涉到众多材料、设备的订购调配，订购管理是EPC总承包项目管理的最重要内容，直接影响着整个项目的管理水平与管理质量。企业应该创建起一个明晰的供应商数据库，通过数据库可以更加便利的较为、找寻适当的材料供应商。

一般来说情况下，同一规格的材料有可能不存在多家供应商，一家供应商也有可能有多种材料，最后构成一个可观而简单的材料设备供应矩阵，如果没明晰的材料设备供应商数据库，材料设备订购水平将不会大打折扣。材料设备供应商还应该展开评级，企业首先创建起材料设备供应链内部标准，再对材料设备供应商展开证书，适当的情况下还必须聘用专业资源机构对供应商展开评审，只有通过证书的供应商才能转入企业供应链之中，并不断更新供应商的等级，如最重要材料设备的供应商、可选择性材料设备供应商、临时性材料设备供应商、唯一性材料设备供应商等，企业应该与有所不同类型的供应商创建有所不同类型的合作关系。结束语EPC总承包工程项目管理模式虽然不存在一些现实性的问题，但其前景是非常广阔的，它多集中于在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。

这些领域的工程项目具备以设计为主导、投资额极大、技术简单、管理可玩性大等特点。我们必需确切地意识到EPC工程总承包市场将是一个规模大、具备很强吸引力的市场，EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。

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